خدمات مشترک منابع انسانی (HR Shared Services)

در سازمان‌های بزرگ، بخشی از فعالیت‌های منابع انسانی در واحدهای مختلف تکرار می‌شود. ثبت و اصلاح اطلاعات کارکنان، برخی امور مربوط به حقوق و مزایا، پشتیبانی اداری استخدام و رسیدگی به درخواست‌های معمول کارکنان نمونه‌هایی از کارهایی هستند که ممکن است در چند شرکت یا Business Unit به‌صورت جداگانه انجام شوند. این پراکندگی همیشه نامطلوب نیست. گاهی قوانین، بازار نیروی کار، نوع مشاغل یا شرایط یک کسب‌وکار ایجاب می‌کند که یک فعالیت منابع انسانی در دو بخش سازمان متفاوت انجام شود. مسئله زمانی شکل می‌گیرد که برای کاری تقریباً یکسان، بدون وجود تفاوت معنادار در نیاز کسب‌وکار، چند فرایند و ظرفیت مستقل ایجاد شده باشد. خدمات مشترک منابع انسانی (HR Shared Services) پاسخی به همین مسئله است. در این رویکرد، سازمان بررسی می‌کند کدام خدمات و قابلیت‌های HR میان بخش‌های مختلف مشترک‌اند و می‌توان آنها را با فرایند، فناوری و منابع مشترک ارائه کرد.

برای مثال، فرض کنیم یک سازمان پنج Business Unit دارد و هر پنج واحد بخشی از امور مربوط به اطلاعات کارکنان را جداگانه انجام می‌دهند. اگر قواعد اصلی این فعالیت در همه واحدها مشابه باشد، لزوماً نیازی نیست پنج ظرفیت مستقل برای انجام آن وجود داشته باشد. سازمان می‌تواند فرایند را استاندارد کند و یک قابلیت مشترک برای ارائه آن به همه واحدها ایجاد کند. منطق Shared Services در همین تصمیم نهفته است. کاری که واقعاً مشترک است، لازم نیست در چند نقطه سازمان دوباره ساخته و اجرا شود.

هدف Shared Services چیست؟

هدف Shared Services صرفاً کاهش هزینه یا کوچک کردن واحد منابع انسانی نیست. مسئله اصلی، استفاده مناسب‌تر از ظرفیت‌های HR و جلوگیری از ایجاد ساختارهای موازی برای انجام کارهای مشابه است. تجمیع فعالیت‌های مشابه می‌تواند Duplication و Redundancy را کاهش دهد، امکان استفاده از Economies of Scale را فراهم کند و اجرای خدمات پرتکرار را منسجم‌تر سازد. وقتی یک فعالیت هزاران بار در سازمان انجام می‌شود، داشتن یک فرایند مشترک برای آن معمولاً امکان استفاده مؤثرتر از فناوری، تخصص عملیاتی و منابع را فراهم می‌کند. اما Shared Services به معنای متمرکز کردن همه فعالیت‌های منابع انسانی نیست.

برخی فعالیت‌ها به دانش تخصصی نیاز دارند. برخی دیگر بدون شناخت شرایط یک Business Unit قابل تصمیم‌گیری نیستند. بنابراین یکی از تصمیم‌های اساسی در طراحی Shared Services این است که مشخص شود کدام فعالیت‌ها واقعاً مشترک و استانداردپذیر هستند و کدام فعالیت‌ها باید تخصصی یا نزدیک به کسب‌وکار باقی بمانند. برای نمونه، پردازش یک تغییر استاندارد در Payroll ممکن است میان چند Business Unit تفاوت چندانی نداشته باشد و قابلیت ارائه مشترک داشته باشد. در مقابل، طراحی سیاست جبران خدمات می‌تواند تحت تأثیر بازار نیروی کار، نوع مشاغل و شرایط رقابتی هر کسب‌وکار قرار گیرد و به دانش تخصصی بیشتری نیاز داشته باشد. به همین دلیل Shared Services را نمی‌توان با Centralization یکسان دانست. در Centralization تأکید بر انتقال فعالیت، منابع یا اختیار به مرکز است. در Shared Services پرسش اصلی این است که چه خدمات و قابلیت‌هایی واقعاً میان بخش‌های مختلف سازمان مشترک‌اند و می‌توان آنها را به شکل مشترک ارائه کرد.

چه فعالیت‌هایی قابلیت Shared شدن دارند؟

برای قرار دادن یک فعالیت در Shared Services باید به ماهیت آن توجه کرد. تکرار، حجم فعالیت و امکان استانداردسازی از عوامل مهم در این تصمیم هستند. هرچه یک فعالیت در بخش‌های بیشتری از سازمان تکرار شود، حجم بالاتری داشته باشد و قواعد انجام آن مشخص‌تر باشد، ظرفیت بیشتری برای ارائه به شکل Shared Service خواهد داشت. برای مثال، بسته به ساختار و شرایط سازمان، فعالیت‌هایی در حوزه Employee Data Administration، Payroll Administration، Benefits Administration، Recruitment Administration یا Learning Administration می‌توانند در این گروه قرار گیرند. البته تکراری بودن به‌تنهایی کافی نیست. ممکن است یک فعالیت در چند Business Unit انجام شود، اما تفاوت در قوانین، مشاغل، بازار نیروی کار یا شرایط کسب‌وکار باعث شود نحوه اجرای آن واقعاً متفاوت باشد.

بنابراین استانداردسازی در Shared Services به معنای حذف همه تفاوت‌ها نیست. ابتدا باید مشخص شود کدام تفاوت‌ها ناشی از نیاز واقعی کسب‌وکار هستند و کدام تفاوت‌ها فقط در طول زمان و به دلیل شکل‌گیری روش‌های مختلف انجام کار ایجاد شده‌اند.

Service Center چیست؟

یکی از مفاهیمی که اغلب در کنار Shared Services مطرح می‌شود، Service Center است. Shared Services یک مدل برای سازمان‌دهی و ارائه قابلیت‌ها و خدمات مشترک منابع انسانی است. Service Center نیز یکی از ساختارهایی است که بخشی از این خدمات از طریق آن ارائه می‌شود. برای مثال، سازمان ممکن است تصمیم بگیرد رسیدگی به گروهی از تراکنش‌ها و درخواست‌های استاندارد کارکنان را در یک Service Center انجام دهد. کارشناسان این مرکز برای چند Business Unit خدمت ارائه می‌کنند و به جای آنکه هر واحد تیم مستقلی برای همان فعالیت داشته باشد، از یک ظرفیت مشترک استفاده می‌شود. ارزش Service Center زمانی بیشتر می‌شود که فعالیت موردنظر حجم بالایی داشته باشد و بتوان آن را براساس فرایندها و قواعد مشخص انجام داد. صرف راه‌اندازی یک مرکز پاسخ‌گویی یا انتقال تعدادی از کارکنان HR به یک واحد مرکزی به معنای شکل‌گیری Shared Services نیست. اگر فرایندهای متفاوت و ناکارآمد قبلی بدون بازنگری به یک مرکز منتقل شوند، سازمان بیشتر محل انجام کار را تغییر داده است تا شیوه سازمان‌دهی و ارائه آن را.

Self-Service چه ارتباطی با Shared Services دارد؟

Employee Self-Service یکی از روش‌هایی است که می‌تواند در ارائه برخی خدمات منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرد، اما خود Shared Services نیست. فرض کنیم کارمندی می‌خواهد فیش حقوقی خود را مشاهده کند. اگر سیستم HR این امکان را مستقیماً در اختیار او قرار دهد، نیازی نیست کارشناس HR برای هر بار مشاهده فیش وارد فرایند شود. اما اگر همان کارمند متوجه مغایرتی در مبلغ پرداختی شود، ماهیت درخواست تغییر می‌کند. اکنون موضوع به بررسی نیاز دارد و ممکن است Service Center یا بخش مسئول Payroll وارد فرایند شود. در نتیجه Shared Services به نحوه سازمان‌دهی و ارائه قابلیت‌ها و خدمات مشترک HR مربوط است. Service Center ساختاری برای ارائه عملیاتی بخشی از این خدمات است. Employee Self-Service نیز روشی است که از طریق آن کارکنان یا مدیران می‌توانند برخی خدمات، اطلاعات یا تراکنش‌ها را مستقیماً دریافت یا انجام دهند.

Shared Services در معماری HR اولریچ

برای اینکه مرز Shared Services روشن‌تر شود، باید انواع مختلف کار منابع انسانی را از یکدیگر تفکیک کرد. Dave Ulrich، Jon Younger و Wayne Brockbank در معماری HR برای سازمان‌های چندکسب‌وکاره پنج نقش و مسئولیت را از یکدیگر متمایز می‌کنند:

Service Centers
Corporate HR
Centers of Expertise
Embedded HR
Operational HR

این پنج بخش را نباید به‌عنوان سلسله‌مراتب اهمیت در نظر گرفت. هرکدام برای نوع متفاوتی از کار منابع انسانی شکل می‌گیرند. اهمیت این تفکیک برای Shared Services در این است که نشان می‌دهد همه فعالیت‌های HR را نمی‌توان در یک ساختار مشترک قرار داد.

Service Center

Service Center نزدیک‌ترین بخش این معماری به Shared Services است. تمرکز Service Center بر فعالیت‌هایی است که حجم بالایی دارند، مرتب تکرار می‌شوند و امکان انجام آنها براساس فرایندهای نسبتاً استاندارد وجود دارد. Payroll Administration، Benefits Administration، برخی فعالیت‌های Employee Data، پشتیبانی اداری Recruitment و Learning Administration می‌توانند بسته به شرایط سازمان در این گروه قرار گیرند. ارزش Service Center از مقیاس و اشتراک ظرفیت حاصل می‌شود. به جای اینکه چند Business Unit برای یک فعالیت مشابه تیم و فرایند جداگانه داشته باشند، یک ظرفیت مشترک می‌تواند همان خدمت را برای بخش‌های مختلف سازمان ارائه کند.

در نتیجه Service Center بیشتر با این پرسش سروکار دارد:

«کدام فعالیت را می‌توان به شکل استاندارد و در مقیاس بالا برای بخش‌های مختلف سازمان انجام داد؟»

Corporate HR

برخی مسائل منابع انسانی متعلق به یک Business Unit خاص نیستند و در سطح کل سازمان معنا پیدا می‌کنند. Corporate HR برای پرداختن به این دسته از موضوعات اهمیت پیدا می‌کند. Corporate HR به مسائلی می‌پردازد که نیازمند نگاه Enterprise-wide هستند. هویت و فرهنگ سازمانی در سطح شرکت، اولویت‌های کلان HR، توسعه مدیران ارشد و هماهنگی برخی موضوعات منابع انسانی در سطح کل سازمان از نمونه‌های آن هستند. تفاوت Corporate HR با Service Center در نوع کاری است که انجام می‌دهد. Service Center بر ارائه کارآمد خدمات مشترک و استاندارد تمرکز دارد. Corporate HR به موضوعاتی می‌پردازد که باید از منظر کل سازمان دیده و هماهنگ شوند.

بنابراین پرسش Corporate HR این است:

«در سطح کل سازمان چه موضوعات و جهت‌گیری‌هایی باید هماهنگ و یکپارچه باشند؟»

Centers of Expertise

برخی مسائل منابع انسانی را نمی‌توان صرفاً با اجرای یک فرایند استاندارد حل کرد. این مسائل به دانش و تخصص عمیق در یک حوزه مشخص HR نیاز دارند. Centers of Expertise یا CoE محل تمرکز این نوع تخصص هستند. CoE می‌تواند در حوزه‌هایی مانند Compensation، Talent Management، Learning، Staffing یا Organization Development شکل بگیرد و دانش، چارچوب‌ها و راهکارهای تخصصی موردنیاز سازمان را توسعه دهد. برای مثال میان طراحی نظام جبران خدمات و اجرای یک تراکنش مربوط به جبران خدمات تفاوت وجود دارد. طراحی ساختار پرداخت، فلسفه Compensation و سیاست‌های مرتبط به دانش تخصصی نیاز دارد و می‌تواند در CoE انجام شود. پس از مشخص شدن سیاست، برخی تراکنش‌های تکرارشونده براساس آن می‌توانند از طریق Service Center اجرا شوند.

بنابراین CoE بیشتر با این پرسش مواجه است:

«برای حل این مسئله به چه دانش و راهکار تخصصی HR نیاز داریم؟»

Embedded HR

حتی اگر سازمان Service Center و CoE مناسبی داشته باشد، همچنان به افرادی نیاز دارد که شرایط واقعی هر Business Unit را بشناسند. این نقش را Embedded HR بر عهده می‌گیرد. Embedded HR درون یا نزدیک به واحد کسب‌وکار فعالیت می‌کند. افرادی که در این نقش قرار دارند باید استراتژی، مدیران، بازار، مشتریان، مشاغل و مسائل نیروی انسانی آن بخش را بشناسند. این مفهوم با نقشی که امروزه در بسیاری از سازمان‌ها HR Business Partner یا HRBP نامیده می‌شود ارتباط نزدیکی دارد.

فرض کنیم Turnover در یکی از Business Unitها افزایش پیدا کرده است. این مسئله را نمی‌توان صرفاً به Service Center سپرد، زیرا موضوع دیگر انجام یک تراکنش استاندارد نیست. باید بررسی شود چه اتفاقی در آن کسب‌وکار افتاده است. Compensation، کیفیت مدیریت، مسیر شغلی، فشار کاری، کمبود مهارت یا عوامل دیگری ممکن است در مسئله نقش داشته باشند. Embedded HR مسئله را در زمینه کسب‌وکار بررسی می‌کند و در صورت نیاز از CoE یا سایر قابلیت‌های HR کمک می‌گیرد.

بنابراین پرسش Embedded HR این است:

«این کسب‌وکار با چه مسئله‌ای روبه‌رو است و HR چگونه می‌تواند به حل آن کمک کند؟»

Operational HR

وجود Operational HR نکته مهمی برای فهم مرز Shared Services است. همه کارهای اجرایی HR را نمی‌توان به Service Center منتقل کرد. بعضی فعالیت‌ها ماهیت اجرایی دارند، اما به اندازه کافی استاندارد نیستند که مانند یک تراکنش معمول در Service Center پردازش شوند. این فعالیت‌ها ممکن است دارای استثنا باشند، به شرایط محلی وابسته باشند یا به تعامل مستقیم‌تر با مدیران و کارکنان نیاز داشته باشند. Operational HR بخشی از این نیازهای اجرایی را پوشش می‌دهد و نشان می‌دهد که Shared Services به معنای حذف کامل فعالیت‌های عملیاتی HR از محیط کسب‌وکار نیست. پرسش Operational HR را می‌توان این‌گونه مطرح کرد:

«کدام کار اجرایی باید انجام شود، اما نمی‌توان آن را به طور کامل در قالب یک خدمت استاندارد قرار داد؟»

برای روشن‌تر شدن تفاوت این نقش‌ها، موضوع Compensation را در نظر بگیریم. فرض کنیم یک سازمان بزرگ چند Business Unit دارد و می‌خواهد نظام جبران خدمات خود را مدیریت کند.

اگر مسئله، طراحی فلسفه و سیاست جبران خدمات باشد، مثلاً اینکه سازمان چه رویکردی نسبت به پرداخت، ساختار حقوق و مزایا و رقابت‌پذیری با بازار داشته باشد، این موضوع به تخصص HR نیاز دارد و می‌تواند در Centers of Expertise (CoE) دنبال شود. اگر سیاست‌ها و ساختار Compensation مشخص شده باشند و کار فقط اجرای تراکنش‌های استاندارد باشد، مثلاً ثبت یک تغییر حقوق یا اجرای یک فرایند مشخص پرداخت، این فعالیت می‌تواند توسط Service Center انجام شود.

حالا فرض کنیم در یکی از Business Unitها، خروج نیروهای کلیدی افزایش پیدا کرده است و مدیران احتمال می‌دهند سطح پرداخت یکی از عوامل این مسئله باشد. در این شرایط، موضوع دیگر صرفاً اجرای یک تراکنش نیست. Embedded HR باید شرایط همان کسب‌وکار را بررسی کند و مشخص کند Compensation چه نقشی در این مسئله دارد. اگر موضوع به تصمیم‌ها و سیاست‌های جبران خدمات در سطح کل سازمان مربوط باشد، مثلاً تعیین جهت‌گیری کلی پرداخت مدیران ارشد، Corporate HR می‌تواند در تصمیم‌گیری و هماهنگی آن نقش داشته باشد.

در نهایت، ممکن است یک مورد اجرایی خاص و خارج از فرایندهای استاندارد ایجاد شود، برای مثال، یک وضعیت ویژه که نمی‌توان آن را از طریق فرایند معمول Service Center کرد. در چنین شرایطی ممکن است Operational HR برای رسیدگی به آن وارد عمل شود. بنابراین، یک موضوع واحد مثل Compensation می‌تواند بسته به ماهیت کاری که قرار است انجام شود، در بخش‌های مختلف معماری HR قرار بگیرد. این تفکیک کمک می‌کند مفهوم Shared Services دقیق‌تر دیده شود. Shared Services قرار نیست همه فعالیت‌های منابع انسانی را به یک مرکز منتقل کند. منطق آن این است که قابلیت‌ها و خدماتی که واقعاً میان بخش‌های سازمان مشترک‌اند و امکان استانداردسازی آنها وجود دارد، از طریق ظرفیت‌های مشترک ارائه شوند. فعالیت‌هایی که به دانش تخصصی، شناخت کسب‌وکار، نگاه کلان سازمانی یا رسیدگی عملیاتی خاص نیاز دارند، جایگاه متفاوتی در معماری HR خواهند داشت.