وقتی مسیر را با مقصد اشتباه می‌گیریم

در بسیاری از سازمان‌ها، «رشد شغلی» ناخودآگاه با «ارتقا» یکی در نظر گرفته می‌شود، گویی اگر فردی رشد کرده باشد، الزاماً باید عنوان یا جایگاه سازمانی او تغییر کند. اما این دو مفهوم یکسان نیستند. بر اساس دیدگاه گالوپ، توسعه شغلی یک فرایند مستمر است، در حالی که ارتقا یک رویداد مشخص در مسیر شغلی فرد است. رشد می‌تواند در همان جایگاه فعلی اتفاق بیفتد، از طریق کسب تجربه، افزایش مهارت و تخصص، پذیرش مسئولیت‌های پیچیده‌تر، افزایش دامنه اثرگذاری، مشارکت در پروژه‌های مهم‌تر و استفاده مؤثرتر از نقاط قوت فرد.

اگر فرد را صرفاً برای ایجاد انگیزه، حفظ او یا پاسخ به انتظار چند ساله‌اش ارتقا دهیم، ممکن است عنوان و جایگاه او تغییر کند، اما لزوماً توانمندی، بلوغ حرفه‌ای و آمادگی او برای ایفای نقش جدید افزایش نیافته باشد.
بنابراین سؤال اصلی مدیران نباید این باشد که:

این فرد چند سال است در این جایگاه قرار دارد؟
بلکه باید پرسید:
این فرد در این مدت چقدر رشد کرده و چه شواهدی از آمادگی او برای سطح بعدی داریم؟

برخی از نشانه های رشد در افراد عبارتند از:
• از انجام کارهای روتین به حل مسائل پیچیده‌تر رسیده باشد
• تخصص عمیق‌تری در حوزه خود پیدا کرده باشد
• مسئولیت پروژه‌های مهم‌تری را بر عهده گرفته باشد
• توانایی اثرگذاری بر دیگران و همکاری بین واحدی او افزایش یافته باشد
• بتواند دیگران را آموزش دهد و توسعه دهد
• تصمیم‌های مستقل‌تر و با دامنه اثرگذاری بیشتری بگیرد
در نهایت، توانمندی‌هایی را کسب کرده باشد که نشان‌دهنده آمادگی برای نقش بعدی است. گالوپ نیز تأکید می‌کند که رشد شغلی می‌تواند به معنای توسعه تخصص، افزایش مسئولیت یا افزایش میزان اثرگذاری در همان نقش باشد و لزوماً به معنای ارتقا نیست.

نقش مدیر چیست؟
مدیر در واقع مربی و تسهیل‌گر رشد است. گفت‌وگوی توسعه‌ای با کارکنان نباید فقط زمانی اتفاق بیفتد که یک پست خالی شده یا فرد انتظار ارتقا دارد. این گفت‌وگو باید مستمر باشد و مشخص کند:

1. فرد امروز در چه سطحی از توانمندی و عملکرد قرار دارد؟
2. نقاط قوت او چیست و چگونه می‌تواند از آنها برای ایجاد ارزش بیشتر استفاده کند؟
3. چه تجربیات، مسئولیت‌ها و چالش‌هایی می‌تواند او را برای سطح بعد آماده کند؟
4. برای ایفای موفقیت‌آمیز نقش بعدی، چه شایستگی‌هایی هنوز باید توسعه پیدا کند؟

یکی از نقش‌های مهم مدیر: کشف و به‌کارگیری نقاط قوت افراد
رشد کارکنان فقط به معنای شناسایی شکاف‌های عملکردی و تلاش برای برطرف کردن ضعف‌ها نیست. یکی از رویکردهای مهم در توسعه افراد، شناخت نقاط قوت و ایجاد فرصت برای استفاده مؤثرتر از آنها است. در رویکرد نقاط قوت کلیفتون- گالوپ، نقطه شروع توسعه این است که بدانیم فرد در چه فعالیت‌هایی به‌صورت طبیعی توانمندتر است و چگونه می‌توان این توانمندی‌ها را در مسیر ایجاد ارزش بیشتر به کار گرفت.

بنابراین یکی از نقش‌های مهم مدیر این است که از خود بپرسد:
• این فرد در چه فعالیت‌هایی بیشترین توانمندی و انرژی را نشان می‌دهد؟
• چگونه می‌توانم فرصت بیشتری برای استفاده از این نقاط قوت برای او ایجاد کنم؟
• چه نوع مسئولیت یا پروژه‌ای می‌تواند این نقاط قوت را به توانمندی حرفه‌ای تبدیل کند؟
• چگونه می‌توانم از طریق تجربه و مسئولیت‌های جدید، او را برای سطح بعدی آماده کنم؟

مدیر باید ابتدا به فرد کمک کند که رشد کند، توانمندی‌های خود را بشناسد و توسعه دهد، تجربه کسب کند و دامنه اثرگذاری خود را افزایش دهد، سپس اگر فرصت و نیاز سازمانی وجود داشت و فرد آمادگی لازم را به دست آورده بود، ارتقا می‌تواند نتیجه طبیعی این مسیر باشد. وظیفه مدیر ایجاد فرصت برای رشد است، ارتقا، نتیجه‌ای است که ممکن است از این رشد حاصل شود. در این نگاه، ارتقا نباید ابزار ایجاد رشد باشد، ارتقا باید یکی از نتایج رشد باشد.

این تغییر نگاه، هم به نفع سازمان است و هم به نفع کارکنان.زیرا سازمان به جای آنکه ارتقا را صرفاً یک «پاداش برای ماندگاری» تلقی کند، آن را به عنوان تصمیمی برای سپردن مسئولیت و ارزش‌آفرینی بیشتر می‌بیند. ما نباید افراد را برای ارتقا آماده کنیم، باید آنها را برای مسئولیت‌های بزرگ‌تر آماده کنیم. اگر آمادگی ایجاد شده باشد، ارتقا می‌تواند نتیجه طبیعی آن باشد.


منابع:

Mullen O'Keefe, S. (2020, May 18). What Companies Are Getting Wrong About Employee Development. Gallup Workplace.
May Shannon Mullen O'Keefe، «What Companies Are Getting Wrong About Employee Development»، Gallup Workplace، 18 May 2020.2020